别把离职员工当叛徒 慎重实施末位淘汰制

有没有这样一种企业,无论员工是离职还是被辞退,都能带着平静而真心的微笑离开?

专家告诉我们,只要领导者能真正实践“以人为本”这四个字,就能将离开公司的员工变成企业终身的朋友和资源。

优秀管理者可以像朋友一样跟你商量去留

重要骨干偷偷联系好工作跳槽,弄得企业十分被动,整治整治他们无可厚非―――想必不少企业会作出这样的选择。

但著名实战派市场营销专家、企业管理专家高建华先生却用亲身经历告诉记者,对待员工离职,还有另一种方式:

1994年秋天,高建华先生担任中国惠普部门经理。苹果电脑希望他去担任中国区市场总监。

为了保密,高建华特地到香港与苹果公司的高管面谈,等一切谈妥后才提出离职申请,打了公司一个措手不及。惠普出动了包括当时的执行副总裁在内的各级领导来挽留他,但他依然选择离开。

对这样“不知好歹”的员工,高建华的上司却说:我知道你为了个人的事业想去闯荡,去尝试,我尊重你的选择,但是你在外面闯荡是件很不确定的事,如果在外面干得不顺心,随时可以回来。

这不是客套话,高建华在惠普三进三出,公司始终理解和尊重他的选择。

其实在惠普,无论是公司高层,还是普通员工,每次想要离职的时候,一般都会主动去问上司:面对外面的某个机会,是否应该去。上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策,而不是一味强留。

为什么很多企业做不到这点呢?高建华认为,因为在绝大多数国内企业看来,员工主动离开都是对公司的一种背叛行为。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂,有可能因此结下深仇大恨,老死不相往来。

这方面不妨学习惠普的成功理念。惠普的五大核心价值观之一就是:尊重员工、信任员工。每个人都有选择自己发展方向的权力,员工离开公司,是为了个人的事业得到更好的发展,而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想,而不是只为公司利益着想,或者为某些领导者的利益着想。

不把员工主动离职当作背叛,企业的大门就永远向这些人敞开,离开的员工还可以再回来,市场也就变成了企业一个取之不尽、用之不竭的流动人才宝库。

“以人为本”就是要体谅别人的心

对跳槽的优秀员工,企业还能表示一下挽留,对于被辞退的员工,很多企业是弃如敝履。

2004年,国内一家著名的企业曾经进行了战略性裁员―――被裁的员工事先都完全不知情,20分钟面谈,两个小时内走人。那些被裁掉的员工在痛苦中,甚至是在仇恨中离开了公司。

高建华忧虑地说:“企业可以辞退一个人,但是不能否定一个人。尽管很多国内企业都在谈‘以人为本’,但是到了真正实践的时候就不是那么回事了。其实,‘以人为本’最重要的就是体谅别人的心,能够换位思考,学会站在对方的立场上看问题。”

一般来说,辞退员工有两种不同的情况:第一种就是公司的战略调整,另一种是员工表现不好。

对于前者,高建华深有体会。惠普宣布兼并康柏之后,高建华担任中国区兼并与整合办公室的主任,负责大规模战略性裁员工作。无论是对那些在未来半年或一年内离职的员工,还是对那些马上被辞退的员工,公司都诚恳地进行了道歉,不仅给予了丰厚的补偿,最重要的是,给予他们以充分的信任、尊重和帮助,最后,大批员工带着满意的微笑离开了惠普。

即使是对于后者,高建华认为,处理方式也可以是委婉的,让员工觉得公司很有人情味,觉得自己受到了尊重。

比如,惠普公司在末位淘汰时有一项服务措施:公司邀请猎头公司进驻公司一周,为被裁员工提供咨询服务,甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实,并且知道自己下一步应该做什么,因此,没有一个人在离职后发表对公司不利的言论。

[案例]

跳槽员工被忽悠了

小王是一家大公司业务部的业务骨干,人力资源部经理发现他想跳槽,感到十分紧张:他有几单外地业务还没做完,别人又很难接手,万一他撂挑子走人怎么办?

为了暂时稳住小王,这位经理暗生一计。先是把小王请进办公室,自然地谈起即将筹备分公司的情况,同时暗示他已被老板考虑委以重任。

为了使这些“诱饵”更具有诚意和真实性,人力资源部在征得老板的同意后给他加了薪。小王踌躇满志,决定留下为公司发展出力。

待小王成功做完业务,同时,别人已经将他的客户转接过来后。经理再次找他谈话:“分公司的筹建将在相当长一段时间不被考虑。鉴于此,你的职务工资也只好恢复原级。”

小王感觉被“忽悠”了:原来要去的那家单位已另找他人,现在的公司放出话:对待这种“不忠诚”的员工,老板绝对不会手下留情!小王怀着被愚弄的愤怒离开了公司。

专家支招

慎重实施末位淘汰

一家公司里面最可怕的事情,就是有人不好好工作却照样拿工资,导致其他人产生不平,最后相互攀比,形成“负激励”。为了公司的长远健康,一定要果断地切除那些“肿瘤”。因此,这才有实施“末位淘汰”的必要。

国内一些企业引入末位淘汰的制度时却过于草率,没有严格的、规范的考评体系,没有完善的监督约束机制,企业管理人员也没有接受过培训,凭着自己的感觉,想当然地去做,有些企业年年搞,有些企业打击面过大,失去了末位淘汰的意义。

在跨国公司看来,实施末位淘汰是有原则的。

第一个原则是,只有在迫不得已的时候才能使用。大多数跨国公司3至5年才进行一次,过于频繁地淘汰会使每个人都有严重的危机感,导致员工不安其位,人人自危。

第二个原则是,即使是末位淘汰也要尊重员工。公司要让员工明白,他并非一无是处,也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此员工在离开的时候,心理上没有任何压力,没有觉得是被踢出去。这就是以人为本理念的具体表现。

第三个原则是,末位淘汰制度有着严格的程序,不是谁想做就可以做的,以避免某些管理人员滥用职权。

比如,惠普有个制约机制―――交叉对比大排队:整个大部门将所有得1分,即被淘汰的人员公布出来,由大家评议。给员工1分的经理必须讲出原因,举出实例来证明自己的判断是正确的,这样的员工比例不得超过5%。

有了这样一个制度,各级经理在打分时就会有所顾忌,从而避免根据自己的好恶去给部下打分。

整个末位淘汰程序是一个系统,一环套一环,每做一件事情都是有依据的、有流程的,这样才能体现在这个问题上的慎重态度。

专家简介

高建华:著名实战派市场营销专家、企业管理专家。曾在中国惠普公司工作15年,曾经担任助理总裁、首席知识官(CKO)等职。现任对外经济贸易大学客座教授。代表著作《不战而胜》、《笑着离开惠普》,使大家体验到人性化管理的内涵。

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